⁢C. Des « patrons » appliquent les valeurs et principes découverts

L’amitié selon Aristote n’est-ce pas, en français moderne, comme nous le suggérions il y a un instant, ce que nous appelons parfois « solidarité » ? On peut le penser à condition de s’entendre sur le sens de ce mot qui a souvent une connotation révolutionnaire puisque le plus souvent la solidarité s’exprime « contre » alors que dans la pensée d’Aristote elle s’exprime « pour » puisqu’il s’agit d’une amitié bienveillante.

Arrêtons-nous un instant à la réflexion d’un spécialiste de la question, Joseph Tischner^[1] qui fut une des têtes pensantes du célèbre syndicat :

Ce syndicat polonais fut fondé en 1980 par Anna Walentynowicz^[2] et Lech Walesa^[3]. Il est à l’origine d’un large mouvement de contestation du régime communiste.

Face à la solidarité prônée par les marxistes, solidarité de classe, « Prolétaires de tous les pays, unissez-vous ! », Joseph Tischner s’interroge : « On est toujours solidaire de quelqu’un et pour quelqu’un. Mais de qui devons-nous être solidaires, pour qui ? Par quels actes, quelles œuvres, la solidarité peut-elle s’exprimer ? »^[4] Il va décrire la solidarité, une solidarité qui dépasse les classes parce qu’elle s’attache d’abord à des personnes. Pour nous faire comprendre cela, il s’appuie sur la parabole du bon Samaritain^[5]. Rappelons-nous : un homme est agressé par des bandits qui le dépouillent, le rouent de coups et le laissent à moitié mort. Un prêtre passe par là mais se tient à bonne distance ; un lévite survient qui fait de même. Enfin, un Samaritain voit cet homme, s’approche, le soigne comme il peut et l’emmène à une auberge où il dépose le blessé avant de continuer son chemin non sans avoir donné de l’argent à l’aubergiste pour couvrir les frais et en promettant de rembourser le surplus éventuel quand il repassera. D’une part, nous avons deux bons juifs, un prêtre et un lévite c’est-à-dire un homme voué au service du Temple, deux personnages attachés au culte dans la religion juive et tenus à observer la loi de charité et, d’autre part, un Samaritain c’est-à-dire un ennemi des juifs, un hérétique. C’est lui qui se montre solidaire indépendamment de l’opposition de classe, pourrait-on dire, en l’occurrence, de l’opposition de nation et de religion. Tischner relève que « son acte dépasse les structures que ce monde a imposées aux hommes. »^[6] Dès lors, où s’enracine la solidarité authentique ? Il répond : « Chaque « nous », chaque « avec » n’est pas la solidarité. Répétons-le : la solidarité authentique est la solidarité des consciences. Car être solidaire d’un homme c’est pouvoir compter sur lui, et compter sur un homme, c’est croire qu’il y a en lui quelque chose de stable, qui ne décevra pas. »^[7] Cette solidarité s’exprime dans la proximité et se vit aussi dans le travail qu’il définit comme « une forme particulière du dialogue entre les hommes qui contribue à maintenir et à développer la vie humaine ».^[8] En effet, « le travail est toujours fait avec quelqu’un (en collaboration) et pour quelqu’un qui va profiter de son fruit. »^[9] Et il conclut en écrivant que l’amour ainsi manifesté entre les hommes a comme fruit la justice.^[10] Il l’engendre naturellement. Aristote ne disait pas autre chose : « Quand les hommes sont amis, il y a peu besoin de justice. »^[11] Elle est incluse. B. Girard traduit : « Lorsque les membres d’une équipe s’entendent bien, il n’y a pas besoin de juge de paix. »^[12]

La philosophie de ce syndicat qui a joué un rôle historique décisif peut paraître exceptionnelle et un peu marginale par rapport à ce qui nous intéresse ici au premier chef : la vie en entreprise. Tâchons donc à présent de voir très concrètement si les principes moraux découverts peuvent vraiment faire vivre une entreprise et s’il y a avantage à y prêter attention plutôt que de se confier d’abord, voire exclusivement aux techniques de gestion habituellement enseignées.

Peut-être que l’insistance sur l’amitié, la solidarité, la fraternité, en a laissé plus d’un dubitatif ?

Or, on lit sur le site du cabinet de formation Pragmaconseil, cette affirmation :

La personnalité, avons-nous dit, est au moins aussi importante que la qualité technique et professionnelle qui peut être améliorée ou ajustée au sein de l’entreprise. Quand on parle d’amitié, on parle de la relation avec une personne, ne l’oublions jamais, et pas seulement d’un travailleur.

Hervé Baulme, directeur général d’Ecodair^[14] le confirme : « Bien souvent les recruteurs cherchent d’abord et avant tout des compétences et non des personnalités. À l’inverse, nous essayons […​] de développer les talents de nos salariés. S’ils doivent apporter leur expertise à l’entreprise, l’inverse est également vrai. » ^[15]

Aimer une personne implique qu’on lui permette d’être libre d’exercer ses talents en toute responsabilité, selon le principe appelé de « subsidiarité ». C’est bien ce que prône Etienne Leroi, directeur général de N. Schlumberger^[16] lorsqu’il évoque la réorganisation de cette entreprise qui était en cessation de paiement en 2000 : « Nous avons redéfini les processus, développé le lean management^[17]…​ et surtout, nous nous sommes largement appuyés sur le principe de subsidiarité [fondé sur la capacité des plus petits niveaux d’autorité à résoudre leurs problèmes, NDLR] qui a été très important dans cette restructuration. À partir du moment où les salariés sont autonomes et compétents, le chef ne cheffe pas, il ne commande pas, il n’est là que pour aider ses équipes dans leurs prises d’initiatives. Quand, à la fin de la journée, le chef constate que tout a été réalisé, et bien réalisé, il en ressort avec une autorité confortée. Cette autorité demande de l’exigence et de la bienveillance. Aider, c’est ce qu’il y a de mieux pour commander.[…​] Réinstaurer une confiance mutuelle entre la direction et les salariés nous permet d’aller plus loin. Cela nous rend plus agile pour relever les nombreux défis de demain ! ».^[18]

Aimer les gens, instaurer la subsidiarité, implique que l’on ait conscience de la dignité fondamentale de cette personne, dignité qu’il faut respecter chez chacun au sein de l’entreprise, quelle que soit sa fonction. Nicolas Masson, gérant de l’entreprise Pragma Cabinet d’ingénieurs conseils, répond à la question de savoir « comment mesurer la place de la dignité dans notre entreprise ? » : « Un des marqueurs les plus forts est le respect du principe de subsidiarité (privilégier le niveau inférieur d’un pouvoir de décision aussi longtemps que le niveau supérieur ne peut pas agir de manière plus efficace, NDLR). Si j’organise mon entreprise autour des personnes, en partant des personnes, cela signifie que je privilégie la personne et que je reconnais la qualité du travail. La conception du travail, la manière dont il est imaginé dans l’entreprise, est aussi un marqueur important. Le salarié doit en percevoir l’utilité. Si je le respecte, je dois accepter que chaque personne soit en capacité de créer, de concevoir et de contribuer au bien commun de l’entreprise, du monde. La manière dont la fragilité est prise en charge dans l’entreprise est également une manière de mesurer la place de la dignité. Je ne le mentionne qu’ici mais plus globalement la dignité de l’homme dans la vie économique commence par le fait qu’il puisse, par son travail, gagner sa vie et celle de sa famille, s’épanouir et se rendre utile à la société. »^[19]

Allons plus loin dans la découverte d’entreprises où l'« amitié » a transformé les structures.

Martin Mahaux Ingénieur civil en informatique (UCL) et docteur en informatique (UN) se présente comme un « facilitateur de créativité collaborative ». Soucieux de donner plus de souplesse et d’agilité aux entreprises^[20] dont les organigrammes révèlent trop de rigidité et de lenteur, il leur propose de faire « le grand saut en établissant que ce n’est plus le chef qui décide ». Il s’agit de « favoriser la motivation autonome ».^[21] Il a participé à la fondation de Phusis au service des entreprises désireuses de mettre en place une gestion collaborative. On peut lire sur leur site : « L’humanité fait face à des défis d’une ampleur sans précédent. Nous croyons que les humains peuvent y répondre en mettant en place de nouvelles manières d’être et de faire ensemble. En remettant radicalement au centre la notion de responsabilité et de liberté, ils formeront des organisations vivantes, adaptatives, capables de faire corps avec la complexité toujours croissante du monde qui nous entoure. Leur potentiel pourra s’y exprimer pleinement, dans un plaisir retrouvé de produire ensemble une valeur qui dépasse le simple plan financier. »^[22]

Martin Mahaux s’appuie, en fait, sur une tradition, même si celle-ci est relativement récente. Il se réfère notamment aux œuvres de Frédéric Laloux^[23] et d’Isaac Getz^[24]qui, eux-mêmes, ont médité ou rapporté ce que certains appellent l’expérience de l’entreprise libérée.^[25] Ces nouveaux entrepreneurs ne se réfèrent ni à la Bible^[26] ni à Aristote mais recoupent par leur expérience les valeurs jusqu’ici découvertes.

De quoi s’agit-il ?

Divers entrepreneurs ont été déçus par l’expérience qu’ils ont vécue dans des entreprises « classiques », construites de manière pyramidale.

Ce type d’entreprise s’est construit selon une doctrine assez simple : « Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler »^[27] ou plus concisément encore : « Command and control »^[28]. « Cette célèbre formule, affirme I. Getz, suppose cette toute-puissance de l’intelligence […​] C’est la formule de l’omnipotence qui prétend tout voir et tout diriger. »^[29] Ricardo Semler considère que la pyramide, principe de base de toute organisation moderne « transforme une entreprise en un monstrueux embouteillage » et est au « cœur du problème. »^[30]

Ces entreprises traditionnelles ont été imprégnées des idées de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) le promoteur de l’organisation scientifique du travail. On lui attribue cette réflexion célèbre qu’il fit à un ouvrier récalcitrant du nom de Michael Johnson Shartle : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela. »^[31] Taylor est considéré comme le « père de l’usine moderne dans laquelle, nous dit un chef d’entreprise, des milliers de zombies anonymes et sans visage exécutent sans fin des tâches répétitives sous une surveillance vigilante et constante. »^[32] Là, « on utilise la personne comme un outil de production. […​] On ne peut pas se motiver quand on a le sentiment de n’être qu’un numéro. L’homme a soif de considération. »^[33] De plus, « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. »^[34]

Dans cet esprit et « dans leur quête de loi, d’ordre, de stabilité et leur lutte contre les surprises, les sociétés se dotent de prescriptions permettant de faire face à toutes les éventualités imaginables. On crée des manuels en pensant que si tout est couché par écrit, ce sera plus rationnel et plus objectif. La standardisation des méthodes et des conduites à tenir doit guider les nouvelles recrues et conférer à l’entreprise tout entière une image unique et cohérente. Il est bientôt établi que les grandes entreprises ne peuvent fonctionner sans l’aide de centaines ou de milliers de réglementations.[…​] Tous les textes font oublier aux salariés que l’entreprise a besoin de faire preuve de créativité et de sens de l’adaptation pour survivre. Les réglementations écrites ne font que les freiner. »^[35]

Nous avons présenté, plus haut, de courts extraits d’un règlement de travail récent où les rédacteurs ont visiblement tenté de tout prévoir pour que les droits et les devoirs de chacun soient respectés.

Les nouveaux leaders des « entreprises libérées » estiment que ces réglementations tatillonnes brident la créativité et que la construction pyramidale tout comme « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. »^[36]

Pour nous faire comprendre leur vision de l’entreprise humaine et performante, ils emploient diverses images comme celle de la « pyramide arrondie ». Il est fondamental d' « arrondir la pyramide ».^[37]

Plus souvent, c’est l’image d’une équipe sportive qui est employée.

Déjà Hyacinthe Dubreuil, en son temps, montrait à quelle aberration on arriverait si l’on appliquait les règles de l’entreprise taylorienne à une équipe de football, suggérant par là qu’il serait peut-être bon de gérer une entreprise comme on gère une équipe de football :

« Ce que l’on s’obstine à faire dans les ateliers, par la distribution individuelle du travail, c’est exactement l’équivalent de ce qu’on pourrait faire sur un terrain de football, si l’on y avait l’idée absurde de faire conduire l’équipe par un chef qui devrait commander à chaque joueur - à l’aide de papiers ! - ce qu’il a à faire quand le ballon tombe sur le terrain. […​] Mais ce n’est pas ainsi que les joueurs de football opèrent. Sagement, après avoir bien choisi -sélectionné - les joueurs, on fait confiance à leur initiative individuelle, laquelle fonctionne avec rapidité et à mesure que se déroulent les circonstances constamment changeantes de la partie. […​] Si l’on en usait de la même façon avec les ouvriers, on ne tarderait pas à voir s’opérer entre eux des arrangements et ajustements spontanés, dont l’organisation scientifique la plus poussée ne saurait prévoir les détails. »^[38]

Cette vision est confirmée par l’Américain John Wooden, qui fut un coach de basket-ball et qui s’est fait une réputation dans le monde de l’entreprise en transposant dans le monde du travail ce qu’il avait acquis comme expérience des hommes sur le terrain des entraînements.^[39]

On peut illustrer les changements souhaités :

Le résultat de la « libération » met en évidence les valeurs énumérées longuement dans les chapitres précédents : respect de la dignité de toute personne, priorité à la personne sur les choses, solidarité-amitié-fraternité, subsidiarité, juste salaire, concertation. On le constate sur le tableau comparatif ci-dessous :

Cela suppose, on va le voir dans le chapitre suivant, une conversion du leader.

On peut se préparer en essayant, par jeu, sur cette photo de repérer les cadres, le patron…​

Le bon étudiant très discipliné protestera : « mais que devient la hiérarchie dans une telle entreprise ? »

Il est intéressant de s’arrêter un instant à l’étymologie de ce mot familier. Hiérarchie vient du grec ιεραρχία et est composé de deux mots : hieros (ἱερός) qui signifie saint, sacré, qui appartient à une divinité et ἄρχειν (arkhein) qui signifie commander. On voit aisément le glissement qui a pu s’opérer : celui qui commande est un personnage sacré à qui l’on doit obéir et que l’on doit vénérer…​ Dans l’entreprise libérée, entreprise construite dans la subsidiarité, une hiérarchie des pouvoirs ainsi conçue, nous allons le voir, est mise à mal. Encore une fois, c’est l’image de l’équipe de football qui s’impose. Là, « le capitaine est à la fois opérationnel à égalité dans l’équipe et tiers supérieur dans la décision ». En fait, à la hiérarchie des pouvoirs se substitue une hiérarchie de valeurs car « aucune société n’est stable sans hiérarchie de valeurs partagées ».^[41]

Sur le site de FAVI, PME spécialisée dans les produits faits d’alliages cuivreux, notamment les fourchettes de boîtes de vitesse pour automobiles, on peut lire cette présentation inhabituelle de l’entreprise qui « a développé dans les années 80 une organisation centrée CLIENT, où la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute des équipes autonomes et responsables. Un management atypique qui prône la recherche permanente de l’Amour du client, la confiance en l’Homme et l’innovation. »^[42]